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会展运营经理:

 

1. 关于参展商对于会展运营的意见和建议,不去和会展销售沟通。参展商认为与其联系的销售是可以解决参展过程中一切问题,所以在参展现场碰到问题,第一反应是找销售来解决,而不是找运营人员。这就需要会展运营经理调整思维,多与销售沟通,从中知道运营工作的得失,再改善相应的薄弱环节;反过来,销售所获得的参展商对于运营的意见或建议,也应主动反馈给运营经理,彼此这样才能形成良性循环。

 

 

2. 一直延用主场服务商,不定规矩和标准。正是由于没有规则,这样的机制保护了主场服务商,这是潜在的危机。对于主场服务商,主办单位要增加运营各项工作的服务标准,未达标并核实情况属实的情况,要给予主场服务商扣分并作相应处罚。每年展后采用淘汰机制,评分不合格的主场服务商将受到处罚,甚至是被淘汰,备用的主场服务商可以顶上来成为新的主场服务商。

 

 

3. 只知道花钱多就好,不考虑增加人性化的一些服务。对于运营部来说钱应该花在哪里?花在增加人性化或专业化的一些服务方面,以提升展商和观众的体验为目标才是正确的花钱方式,通过提升体验,将使得展会拥有长效的竞争力,并为公司创造更多的财富。

 

 

4. 对展会现场突发事件执行力较弱,缺乏掌控现场的能力。很多运营经理都缺乏这方面经验,经验缺乏的运营经理需要更多的历练,并更多地与有经验的运营工作人员切磋学习。而且更重要的是,需要在展前做好运营各方面的突发事件预防措施,防患于未然,将现场突发事件的可能性降到更低。

 

5. 与主场服务商谈价格时不懂得如何控制成本和质量。大家注意控制成本的前提一定要保证质量,最有效的方法就是通过让其它同级别的主场服务商比价,通过比较才能知道真实的价格是多少,为公司节约成本。各方其实都是以主观因素为导向的,主场服务商是以自己赢利为目的。另外运营经理需要与时俱进,了解一些常见的搭建材料,车辆运费等的成本,在与主场服务商谈价格时做到心里有数。

 

 

6. 对于大型展会,不会同时用几家主场服务商,形成良性竞争体系。主场服务商之间的良性竞争是保证运营工作成功的基础,特别是对于大型展会,建议适当增加主场服务商的数量,一方面是彼此价格的制衡,另一方面是服务品质的制衡。主办单位将在管理方面轻松很多,会有更多的时间花在其他更重要的工作上,这也是展会整体品质提升的关键因素。

 

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会展市场经理:

 

1. 不懂得制定切实可行的观众推广计划,而只是多停留在理论上。在观众推广计划中,必定要有与潜在观众亲密接触的步骤,比如说电话沟通,甚至是见面详谈等。对于理论的事物要用实践来检验,也就是以了解潜在观众的实际需求为前提,根据观众的需求,合理安排不同形式的宣传推广途径,不断提升观众推广的针对性,体验感,对于大买家更要完善服务环节并匹配其个性化需求,最终目的是更多地让观众自动自发地参与到展会中来,并不断成为展会的忠实观众。

 

 

2. 不怎么为销售部提供推广营销文案及销售支持。如果市场部的工作不与销售部对接的话,那么市场部工作的方向就会有偏差,所谓市场部工作的方向就是一切为展商而做的一系列事情,比如展会推广营销文案,销售人员在销售过程中所需要的市场数据分析等。反过来说,销售部也应该根据和客户沟通的销售方面的数据或趋势反馈,给到市场部借鉴,帮助市场部的文案和营销活动执行方面更接地气。

 

 

3. 不善于提炼一些差异化的展会市场推广文案。一篇有创意的文案,要先确定内容是正确的,再把内容进行优化,力求突出新意,吸引眼球,体现差异化。这些灵感在于平时市场部人员对于行业知识的积累,对于文笔水平的不断提高,并有与时俱进的思维,当你了解的知识面越广,你写作文案时就会显得更有底气,游刃有余,结合当下的热点话题也是一个不错的市场文案写作手法。

 

 

4. 对文案的校验不够严谨,对外文件经常发现错别字。文案的校验是一个老生长谈的话题,如何在对外文案中确保不产生错别字或其它错误信息其实是一个过程管理的概念。也就是说除了市场部写作文案的人员查验以外,市场部经理,其实是最后的校稿人。如果是重要的文案,项目经理也需要最后再校对一遍。对于惯常出现错误的文字,词语,标点符号等要严格审核,经过多人校验后确认认无误再对外发表。

 

 

5. 不会经常组织人员开展市场调研工作,及时掌握市场信息。会展的市场调研工作最重要的方面是展会现场的调查问卷工作,指的是市场调研人员在展会现场随机抽取若干名展商或观众作为调研对象,以问卷调查的形式询问关于展会,行业等的若干问题,以达到一定数量的问卷为标准,根据统计,给出最后的调研结果,以此了解相关行业及展会的市场动态信息及趋势。这是市场部的常态化工作,要有计划有目的地经常组织进行。

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